А.В. Кораблев, Президент Концерна R-Про, зав. каф. НИУ ИТМО - ИИТБ,
В.В. Литун, Директор по маркетингу R-Про Консалтинг,
А.Ю. Швец, магистрант кафедры ИСТВБ НИУ ИТМО - ИИТБ
Опубликовано в научно-практическом журнале “Экономика и управление”, № 2 (136), 2017

Введение

В последнее время все более очевидной становится практическая необходимость применения процессного подхода в деятельность банков РФ. Процессный подход к управлению рассматривает организацию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, где каждый бизнес-процесс представляет собой определенную последовательность операций, ведущих к достижению конечного результата. Правильное внедрение процессного управления позволит решить многие существующие проблемы работы банка. Однако внедрение процессного управления несет определенные риски, связанные с изменениями внутренней деятельности банков, устоявшихся навыков работы, а также образа мышления сотрудников банков. Несмотря на данные сложности, процессный подход в управлении необходим, в том числе и для повышения конкурентоспособности банков на отечественном рынке. Необходимость внедрения процессного подхода для банков обуславливается целым рядом факторов, ведь рано или поздно каждый банк неизбежно столкнется с данной проблемой. Первым из них можно назвать возрастающую конкуренцию, в условиях которой необходимо управлять бизнес-процессами, опираясь на использование современных программных продуктов для процессного управления, качественного и быстрого обслуживания клиентов банка. Другим фактором является необходимость сокращения операционных издержек, за счет сокращения времени на различные процедуры, повышения точности исполнения, оптимальной загруженности специалистов. Следующим фактором можно назвать потребность в достижении прозрачности бизнес-процессов банка. Прозрачность бизнес-процессов включает в себя четкое разграничение обязанностей между сотрудниками, непрерывное управление деятельностью, вовлеченность сотрудников в процессы и повышение их мотивации. За счет прозрачности достигается упрощение процесса и его реализации. Еще одним фактором является потребность в согласованности действий с руководством, достижении общих целей, сосредоточенности всех подразделений банка на достижении результатов. Одним из факторов является необходимость обеспечения доверия со стороны клиентов, что обеспечивает стабильное функционирование банка.

 

Сложности организационной деятельности банков

Банковская система является важным звеном финансовой системы России. На сегодняшний день банки стали неотъемлемым атрибутом рыночных и товаро-денежных отношений, поддерживая стабильное функционирование экономики в целом. Банки, как и любые компании и организации, сталкиваются с целым рядом проблем и вызовов. Рассмотрим подробнее основные проблемы банковской деятельности.

Одной из основных проблем для российских банков является высокая конкуренция с другими банками, имеющими стабильное положение на рынке. Для решения данной проблемы необходимо усовершенствовать, повысить эффективность работы имеющихся банков, предоставить выгодные условия для их существования, ограничить деятельность и влияние иностранных конкурентов.

Невозможно не отметить проблему взаимоотношений между клиентами и банком. Проблема заключается не просто в поддержании высокого уровня сервиса, но и в стремлении его усовершенствовать, удовлетворить потребности клиентов, укрепить их отношения с банком. Важно не только привлечь новых клиентов, но и удержать уже существующих для их дальнейшего обслуживания банком. Для привлечения новых необходимо использовать рекламу банка в СМИ. Для удержания клиентов необходима активизация перекрестной продажи продуктов и услуг. По результатам опроса, проведенного в банках, считается, что если клиент в одном банке не имеет 2-3 продукта, то риск его потери возрастет [3]. Для расширения взаимоотношений с клиентами кредитным организациям необходимо внедрение автоматизированных аналитических инструментов, которые позволят менеджерам банка своевременно предоставить клиенту исчерпывающую информацию по интересующему продукту или услуге.

Другая немаловажная проблема связана с банковскими рисками. В первую очередь, это кредитные риски, в связи с которыми было отмечено снижение платежеспособности заемщиков, ввиду повышенной кредитной ставки, которую зачастую применяли для погашения кредита в виде имущества, что тоже проблематично, так как возникают судебные издержки, оплата услуг коллекторов и реализация судебного процесса. Проблемы погашения кредитной задолженности охватывают как физических лиц, так и многие компании, инфляция растет быстрее, чем доходы компаний. Из-за невозвращенных кредитов значительная часть активов банка оказывается обесцененной.

Необходимо отметить, что банковская деятельность характеризуется высокой рискованностью, так как банки имеют много клиентов, партнеров, чье финансовое положение влияет на их деятельность. Также банковская деятельность включает множество операций, такие как выпуск и покупка ценных бумаг, кредитные операции, операция с наличными средствами, лизинг, осуществление которых несет за собой определенные риски. Рисков невозможно полностью избежать, но нужно сознательно управлять ими, учитывая, что все виды рисков взаимосвязаны, и их необходимо рассматривать в совокупности, что затрудняет выбор методов по их регулированию и снижению. Эффективное управление рисками должно решать целый ряд проблем - от мониторинга до стоимостных оценок рисков. Основной задачей их регулирования является минимизация банковских потерь.

В качестве еще одной немаловажной проблемы необходимо выделить проблему банковского регулирования, характеризующего все формы воздействия на банковскую систему. Деятельность органов государственной власти, кредитных организаций, ассоциаций и их союзов оказывают влияние на стабильность банковской системы. Необходимо развивать систему регулирования банковской деятельности, которая должна обеспечить ее стабильность и надежность. Данные меры реализованы в виде Базельских Соглашений, но в настоящий момент лишь частично внедрены на территории РФ. Предполагается, что данные стандарты в полной мере будут действовать в России с 1 января 2019 года [9]. Данные соглашения устанавливают правила для денежно-кредитной системы, нормы и стандарты функционирования банков, предусматривают особый порядок оценки банковских рисков и позволяют существенно снизить высокую рискованность в банковской деятельности, предотвратить кризисные явления. Вследствие этого необходимо развивать данные механизмы. Статья 73 Федерального закона «О Центральном банке РФ» предоставляет Банку России право устанавливать методики определения собственных средств, активов, пассивов и размеров риска по активам для каждого из нормативов с учетом международных стандартов[1]. Но применение международных стандартов, таких как Базельские, возможно при условии присоединения РФ к соответствующим международным соглашениям, иначе применение их на практике не может быть признано обоснованным. Таким образом, проблема перехода на международные стандарты распадается на следующие проблемы: необходимость формирования эффективной системы управления рисками и определения методов их оценки, разработка необходимых рекомендаций и пояснений для банков в рамках Базельских Соглашений, организация соответствующей системы надзора за правильностью использования основных положений данного документа. Но так ли необходимо полное внедрение Базельских Соглашений на территории РФ? С одной стороны, это ведет к ужесточению банковской деятельности и ее большей зарегулированности, но, с другой стороны, имеется и негативный эффект. Основной из задач Базельских Соглашений является ограничение кредитных рисков. Данные соглашения устанавливают требования к капиталу по отношению к активам и лишают банки возможности распоряжаться ими, так как капитал находится в объявленных резервах.

Таким образом, банковская деятельность подвержена различным рискам, которым банки должны уделять больше внимания и применять различные способы управления ими. Также для повышения эффективности своей деятельности коммерческие банки нуждаются в поддержке Центрального банка РФ, предоставляющего дополнительные финансовые ресурсы банкам.

 

Возможности развертывания процессного управления в банках

Исходя из вышесказанного, банковская деятельность сопряжена с высокой конкуренцией, сталкивается с проблемой поддержания взаимоотношений между клиентами и банком, банковского регулирования, высокой банковской рискованности, включая кредитные риски. Применение процессного подхода в управлении может помочь в решении каждой из этих задач.

В качестве преимущества процессного подхода в управлении можно отметить непрерывность совершенствования, что позволяет быстро адаптировать банки к каким-либо изменениям, постоянно улучшать качество своей деятельности, становиться более конкурентоспособными. При процессном подходе в управлении наиболее эффективно реализуются концепции клиенто-ориентированного бизнеса, что делает данный подход эффективным средством достижения стратегических целей, стоящих перед конкретным банком. Кроме того процессный подход предполагает высокий уровень организации выполнения процессов, что помогает контролировать и управлять различными рисками. Принципы процессного управления для конкретного банка должны быть сформулированы и утверждены документально. Также процессное управление предусматривает систему показателей, которая позволяет оценить результативность и эффективность протекающих процессов, помогает получить данные о результатах деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов, основанная на процессном подходе к управлению, позволяет перейти от системы управления, ориентированной на внутреннюю деятельность к системе управления, ориентированной на клиентов. Для банка минимальными элементами процессного подхода в управлении являются поставленные стратегические цели и сформированные показатели, а также наличие и использование технологий и типовых решений по описанию, оптимизации и управлению бизнес-процессами.

Но существуют и проблемы, связанные с внедрением процессного подхода в управлении банками, такие как: неправильная постановка целей и задач перехода к процессному управлению, недостаточный уровень владения технологиями и инструментами моделирования бизнес-процессов, нечетко сформулированные зоны ответственности для персонала, неготовность принятия руководством нововведений, недостаток необходимых ресурсов. В качестве еще одной проблемы можно выделить отсутствие достаточного количества компетентных квалифицированных руководителей процессов и соответствующей команды, руководитель и его команда должны быть заинтересованы в переходе к процессному управлению, ответственно подходить к поставленным задачам, к получению быстрого результата. Руководитель должен взять на себя ответственность за исполнение требований персоналом, в то время как персонал должен принять все изменения, происходящие в организации; действия, направленные на реализацию процессного управления, не должны расцениваться как дополнительные, добавленные к их основной деятельности.

 

Результаты применения процессного подхода в банке

Несмотря на сложности, связанные с внедрением процессного подхода, на российском рынке многие организации решаются на переход, однако, добиться успеха удается немногим. Хотя переход к процессному управлению организациями не так прост, он нужен для эффективного функционирования организаций в современных условиях. В качестве результата успешного внедрения процессного подхода рассмотрим несколько отечественных банков.

Одним из примеров успешного внедрения процессного подхода является банк «Тинькофф Кредитные Системы», который начал разворачивать данную систему в июне 2011 года. Главной целью данного банка являлось достижение прозрачности, гибкости и адаптивности процессов с возможностью вносить изменения в кратчайшие сроки. В качестве задач было выделено получение быстрой и надежной системы, удобной в использовании, минимизирование системной обработки, выдерживание нагрузок в несколько тысяч заявок в час. В результате проведения первого этапа была внедрена процессная модель в виде процессного приложения, были адаптированы требования к бизнес-процессам, было развернуто процессное приложение. Далее на базе процессного приложения была создана модель кредитного скоринга, реализована стратегия принятия решений по интернет-заявкам, подготовлены шаблоны для бизнес-пользователей банка, на основе которых пользователи могут создать новые процедуры, для оценки эффективности были созданы аналитические отчеты с показателями качества принимаемых решений.

До внедрения процессного подхода показатели на январь 2010 года были: число выпущенных карт составило 770 тыс. штук, банк занимал 6-е место по кредитному портфелю на рынке кредитных карт, что составило 10 млрд рублей с долей рынка 4,0 %. По итогам июля 2011 года после внедрения процессного подхода в банк число выпущенных карт превысило 1,3 млн штук, в апреле 2012 года банк занял 5-е место по кредитному портфелю на рынке кредитных карт, что составило 25,5 млрд рублей с долей рынка 6,0 %. Также в несколько раз были улучшены и целевые показатели: было утверждено более 300000 заявок, максимальная обработка заявок в день составила 30000, среднее время обработки заявок менее 5 минут, при пиковой нагрузке - не более 15 минут [15].

В качестве другого примера успешного внедрения процессного подхода, которое было проведено в 2014 году, является «Альфа-Банк». В результате была повышена эффективность труда, достигнуты поставленные бизнес-цели, было привлечено больше зарплатных клиентов и повышена производительность труда.

По результатам работы банка за 2013 год согласно показателям совокупные активы банка составляли 48,6 млрд. долларов США, кредитный портфель - 6,2 млрд. долларов США, совокупный капитал - 4,8 млрд. долларов США, чистая прибыль за полугодие - 479 млн. долларов США. Количество обслуживаемых физических лиц составляло 10,6 млн. человек, было открыто 270 отделений банка. По итогам конца 2014 года, согласно данным финансовой отчетности, совокупные активы банка составили 43,6 млрд. долларов США, кредитный портфель – 28,1 млрд. долларов США, совокупный капитал – 4,3 млрд. долларов США, а чистая прибыль за полугодие – 237 млн. долларов США. Руководство банка объясняет данные результаты в связи со сложной макроэкономической ситуацией и возросшими кредитными рисками в стране, по сравнению с показателями за прошлый год. Также на конец 2014 года в «Альфа-Банке» обслуживалось около 162,2 тыс. корпоративных клиентов и 11,4 млн. физических лиц, было открыто 804 отделений и филиалов [14].

В качестве еще одного примера можно отметить внедрение BPM-системы, протестированное и утвержденное в 2010 году, в «Сбербанке России». На сегодняшний день «Сбербанк России» является лидером отечественной банковской системы, более 70% населения России пользуется услугами данного банка. При внедрении системы основными задачами были: сокращение времени на автоматизацию, измерение ключевых показателей, нахождение и исправление узких мест в процессах, запуск новой версии процессов. В результате на базе системы были реализованы процессы, связанные с обслуживанием клиентов в отделениях банка, процессы операционного блока, связанные с взаимодействием отделений и центров сопровождения операций, процессы, направленные на разработку и вывод нового продукта на рынок, ввода нового тарифа и его изменений, обслуживание банкоматов и приемных терминалов. Также были созданы центры сопровождения клиентских операций [17]. Динамика основных финансовых показателей «Сбербанка России» приведена в таблице 1 [18].

Таблица 1 – Динамика основных финансовых показателей

Название 2009 год 2010 год 2011 год 2012 год
Чистая прибыль (млрд. руб) 24,4 181,6 315,9 349,9
Совокупные активы (млрд. руб) 7105 8629 10835 15097
Собственные средства (млрд. руб) 779 987 1268 1624
Кредиты и авансы клиентов (млрд. руб) 5444 6192 8382 11064

 

Исходя из данных, приведенных в таблице, значительно виден рост показателей после внедрения BPM-системы в банке в 2010 году.

 

Заключение

Переход на процессное управление неизбежно, ведь рано или поздно каждый банк столкнется с необходимостью данного перехода для поддержания своей конкурентоспособности на рынке. Процессный подход является ключевым фактором к достижению прозрачности процессов и эффективной работы банка. Переход на процессное управление является длительной дорогостоящей и сложной процедурой, но, несмотря на все сложности, на сегодняшний день в России существует достаточное количество банков, успешно внедривших процессный подход, повысив свою эффективность и конкурентоспособность на рынке. Анализируя основные финансовые показатели деятельности банков, можно сказать, что переход к процессному управлению значительно повысил их показатели, увеличилось количество клиентов и их уровень доверия к тому или иному банку. Для разработки правильной концепции именно для банковской системы необходимы дальнейшие исследования.

 

Список литературы

1. Федеральный закон "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" от 10.07.2002 N 86-ФЗ (последняя редакция);
2. Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях. Версия 1.1 от 29 сент. 2010 г.;
3. Симановский А.Ю. Перспективы банковского регулирования: отдельные аспекты//Деньги и кредит.-2009.-№7.-С. 23-25;
4. Хандруев А.В. Базель и надстройка // Прямые инвестиции.-2005.-№12(44).-С. 92-95;
5. Насонова А.А., Коршунова Д.М. Основные подходы к построению процессного управления в коммерческом банке//Сибирская финансовая школа.-2012.-№1.-С.102-104;
6. Жданова Ю.В., Осауленко Л.А. Риски в банковской деятельности и мероприятия по их снижению // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. II междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3;
7. Красногор В.Б. Проблемы и перспективы банковского регулирования в Российской Федерации // Финансы и кредит. 2013. №21 (549);
8. Шашкина Д. М. Развитие процессного управления / Д. М. Шашкина // Научное сообщество студентов : материалы XI Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 авг. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 174–176;
9. Хольнова Е. Г. Проблемы и перспективы перехода российских банков на международные стандарты положения «Базель II» // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2008. №3;
10. Русановская E. B. Банковские риски в условиях текущего финансового кризиса // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2009. №3;
11. Дзюбан С. В. Процессный подход в оценке качества управления коммерческим банком // Вестник ОГУ. 2010. №13 (119);
12. Юрлова А.А. Внедрение процессного подхода в России: проблемы и решения // Российское предпринимательство. 2014. № 14 (260). с. 61-71;
13. Байков Д.А., Стрельцова Е.В., Чайка В.А., Широкова Г.В. Внедрение процессного подхода в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2006. №3;
14. Пилецки М. В Альфа-Банке завершен этап внедрения системы управления бизнес-процессами // Альфа-Банк. 26.08.2014;
15. Чесаков Г., Цыганов В., Ткачев Р. Банк «Тинькофф Кредитные системы»: внедряем BPM правильно // CNews.Аналитика. 28.10.2011;
16. Коптелов А. В. BPM-подвиг Сбербанка // Логика BPM. 16.12.2013;
17. Демидов М. А. Реальный BPM: применение в крупном банке // Сбербанк России. 13.11.2011;
18. Годовой финансовый отчет «Сбербанка России». Динамика основных показателей Группы Сбербанка за 5 лет по МСФО // Сбербанк России. 2011.

 

Сокращения

РФ – Российская Федерация
СМИ – средства массовой информации
BPM - Business Process Management (управление бизнес-процессами)